近几年，车市价格战硝烟弥漫，行业整体利润率持续承压。据驾趣智库研究院相关统计数据，国内汽车行业的销售利润率已从2017年的7.8%一路下滑至2024年的4.3%，并在2025年第一季度进一步下探至3.9%。

不过在整体下滑的行业利润率之下，不同车企的表现却大不相同，在一些车企盈利能力大幅收缩甚至亏损的同时，一些车企则大赚特赚，比如比亚迪2024年就净赚了超400亿元，吉利2024年净利则首次突破150亿元门槛，创下近15年新高。

图片来源：比亚迪财报截图

深入探究这些车企在价格战漩涡中仍能保持强劲盈利能力的动因，销量增长、规模效应释放、产品结构优化升级等固然功不可没，但尤为值得关注的是，垂直整合战略正凭借其强大的内生动力，如同一只无形而有力的巨手，悄然重塑产业价值链格局，成为车企在激烈的价格战中克敌制胜、巩固利润护城河的重要武器。

车企垂直整合竞逐升级

垂直整合，从本质(zhì)上(shàng)来(lái)说(shuō)，是(shì)汽(qì)车(chē)企(qǐ)业(yè)对(duì)产(chǎn)业(yè)链(liàn)进(jìn)行(xíng)深(shēn)度(dù)掌(zhǎng)控(kòng)的(de)一(yī)种(zhǒng)战(zhàn)略(è)模(mó)式(shì)。它(tā)打(dǎ)破(pò)了(le)传(chuán)统(tǒng)汽(qì)车(chē)产(chǎn)业(yè)中(zhōng)从(cóng)原(yuán)材(cái)料(liào)供(gōng)应(yīng)、零(líng)部(bù)件(jiàn)制(zhì)造(zào)到(dào)整(zhěng)车(chē)组(zǔ)装(zhuāng)各(gè)环(huán)节(jié)分(fēn)工(gōng)协(xié)作(zuò)的(de)固(gù)有逻辑，力求实现从原材料到终端产品的全链条控制。

比亚迪堪称这一模式的典型代表，其构建了一套“从矿到车”的完整闭环体系。

产业链上游，比亚迪一方面与全球优质的矿产供应商建立合作关系，例如与澳大利亚的Pilbara Minerals、Galaxy Resources等签订长期供应协议，另一方面通过战略持股、合资等方式，与电池材料供应商深度绑定。与此同时，比亚迪自研自产IGBT与SiC功率半导体。

产业链中游，比亚迪通过成立弗迪电池、弗迪模具、弗迪科技和弗迪动力等全资控股子公司，全面覆盖了汽车关键零部件的自研、自产、自销全链条。

弗迪电池全产业链布局；图片来源：弗迪电池官网

产业链下游，除汽车业务之外，比亚迪凭借制造加工(gōng)以(yǐ)及(jí)电(diàn)池(chí)资(zī)产(chǎn)优(yōu)势(shì)拓(tà)展(zhǎn)光(guāng)伏(fú)储(chǔ)能(néng)、电(diàn)子(zi)、轨(guǐ)道(dào)交(jiāo)通(tōng)等(děng)领(lǐng)域。

此(cǐ)前(qián)瑞(ruì)银(yín)证(zhèng)券(quàn)拆(chāi)解(jiě)比(bǐ)亚(yà)迪(dí)海(hǎi)豹(bào)的(de)报(bào)告(gào)显(xiǎn)示(shì)，该(gāi)车(chē)型(xíng)约(yuē)75%的(de)零(líng)部(bù)件由比亚迪自行生产，17%来自中国供应商，只有8%来自海外，比如高通的芯片，这一数据印证了比亚迪垂直整合的深度。

特斯拉亦采取垂直整合战略，在整个供应链中掌握了多个环节，自研自动驾驶算法、芯片、电池、电机、车身和电子电气架构等。与比亚迪的模式不同，特斯拉的垂直整合更聚焦于核心技术与生态系统的协同控制，通过软件定义汽车、硬件创新与开放专利相结合的策略构建差异化壁垒。

事实上，近些年，汽车行业垂直整合趋势日益明显，不少整车厂商通过多元化方式推进产业链整合，只不过程度不一。主要整合路径包括：一、通过自建产线或并购方式实现产业链内部化，同时加强核心环节的前沿技术研发；二、采取股权投资方式布局上下游产业链；三、与产业链伙伴开展联合投资等战略合作。

以广汽为例，其在新能源汽车产业链布局上，通过垂直整合构建了从上游资源到终端回收的完整产业生态。

在上游资源环节，广汽战略投资赣锋锂业与九岭锂业，稳定了碳酸锂资源供应，还与狮溪煤业等共同组建合资公司，推进锂矿资源的开发。在电池制造领域，广汽成立了因湃电池科技公司，并投入109亿元打造电池生产基地，该基地同时生产动力电池和储能电池产品。电池回收方面，广汽旗下优湃能源公司构建了涵盖电芯、模组、整包的三级回收体系，材料回收率超90%。

再比如吉利，据相关统计，至2024年下半年，吉利完成了包括三电系统、混动系统、芯片、激光雷达、算力中心、智舱系统、智驾系统、手机、卫星等核心零部件的垂直整合。

其中在电池板块，今年4月23日，吉利在上海车展上宣布，吉利控股集团将整合旗下电池业务，成立全新电池产业集团——吉曜通行，并将原有的金砖电池、神盾短刀电池，统一为神盾金砖电池品牌。

图片来源：吉利(lì)

比(bǐ)亚(yà)迪、特斯拉、广汽和吉利等企业的实践生动诠释了垂直整合在汽车产业的具体落地，而这股浪潮远未停歇，长安汽车等众多其他车企同样在深化布局。例如，长安汽(qì)车(chē)持(chí)续(xù)加(jiā)大(dà)对(duì)核(hé)心(xīn)三(sān)电(diàn)技(jì)术(shù)的(de)投(tóu)入(rù)，此(cǐ)外(wài)还(hái)通(tōng)过(guò)合(hé)资(zī)合(hé)作(zuò)等(děng)方(fāng)式(shì)在(zài)域控(kòng)制(zhì)器(qì)、车(chē)规(guī)级(jí)芯(xīn)片(piàn)等(děng)关键部(bù)件(jiàn)上(shàng)发(fā)力(lì)。

此(cǐ)外(wài)，像(xiàng)蔚(wèi)来(lái)、小(xiǎo)鹏(péng)等(děng)造(zào)车(chē)新(xīn)势(shì)力(lì)，虽(suī)然(rán)初(chū)期(qī)更(gèng)多(duō)依(yī)赖(lài)外(wài)部(bù)供(gōng)应(yīng)商(shāng)，但(dàn)也(yě)都(dōu)敏(mǐn)锐(ruì)意(yì)识(shi)到(dào)掌(zhǎng)控(kòng)核(hé)心(xīn)技(jì)术(shù)与(yǔ)产(chǎn)业(yè)链(liàn)的(de)重(zhòng)要(yào)性(xìng)，或(huò)投(tóu)入(rù)巨(jù)资(zī)自(zì)研(yán)电(diàn)池(chí)、自(zì)动驾驶系统和芯片，或通过自建工厂、参股或收购等方式向上游延伸，力求在关键领域获得自主权。

综上所述，垂直整合已成为汽车产业，尤其是新能源汽车领域愈发重要的战略选择。

汽车降价的底层引擎？

在垂直整合的这股浪潮背后，除了对关键技术自研自控的渴望外，一个直接而强大的驱动力正愈发凸显：降低成本。

电池成本占整车成本约40%，关键技术专利仍高度集中，上游原材料价格剧烈波动……面对这些痛点，向产业链上游挺进成为车企破局的主动选择。通过自建电池工厂、掌控核心材料来源、深度介入芯片设计与供应，车企正试图打破供应链制约、剥离高昂的中间环节利润。这种“纵深开拓”策略的目标清晰可见：让每一分造车成本都掌控在自己手中，在更卷的价格战场中抢得先机。

具体来看，垂直整合模式下的成本压降主要通过以下三重路径实现：

技术复用与平台化：通过平台化战(zhàn)略与高度集成设计可实现技术复用最大化。比如比亚迪e平台3.0通过高度集成化设计减少了大量零部件数量，特斯拉的一体化压铸技术将Model Y后底板零件从70个骤减至1个，单件制造成本降低高达55%。这不仅降低了零部件的采购成本，还使得研发成本能够在更多车型上进行分摊。

图片来源：特斯拉

规模效应：垂直整合的核心优势在于规模化生产带来的成本摊薄效应。随着产能持续提升，固定成本得以分摊到更大规模的产出上，显著降低单位产品固定成本负担。以比亚迪为例，其自研自产动力电池的战略，结合庞大的整车销量，大幅摊薄了电池的单位生产成本。同样，零跑汽车通过自研核心部件降低对外包依赖，伴随量产规模的扩大，采购成本也实现明显下降。规模效应的优势不仅体现在生产环节，更能延伸至采购、销售等关键运营领域，全方位降低企业综合成本。

供应链去中间化：垂直整合模式下，车企可以直接与原材料供应商对接，取消了传统供应链中的多层供应商层级，减少了中间环节的利润损耗。此外，车企还可以通过“反向竞标”等方式，利用自身的规模优势，对供应商进行严格筛选，实现采购成本的降低。这种去中间化的供应链管理模式，使得车企能够更加直接地控制成本，提高自身的盈利能力。

蔚来供应链战略负责人&高级总监童威曾在驾趣智库举办的第六届汽车新供应链大会上指出，降本一定要放在原子级去做，这样供应链才有规模效应，“回到原子级，回归到最低层面，这些车无非是原材料、标准器件、各种工艺、各种其他一些运营要素加在一起组合，而一旦主机厂与供应链合作伙伴基于透明、双赢的理念，愿意把这些打开，在原子级的器件上，在原材料上，达成合作，降本的可能性就更大。”

当然，与传(chuán)统(tǒng)供(gōng)应(yīng)链(liàn)模(mó)式(shì)相(xiāng)比(bǐ)，垂(chuí)直(zhí)整合模式的优势不仅体现在成本压降，更延伸至多个关键领域。

在供应链稳定性方面，垂直整合企业通过内部化核心环节显著降低了外部依赖风险。正如前文所说，广汽已布局“锂矿开采→电池原材料→电池生产→回收利用”纵向产业链，这无疑有利于其规避锂价波动风险，保障电池原料稳定供应。

垂直整合模式还能够加速技术创新(xīn)与(yǔ)落(luò)地(de)效(xiào)率(lǜ)。企(qǐ)业(yè)内(nèi)部(bù)形(xíng)成(chéng)的(de)技(jì)术(shù)闭(bì)环(huán)使(shǐ)跨(kuà)部(bù)门(mén)协(xié)作(zuò)更(gèng)为(wèi)紧(jǐn)密(mì)，比(bǐ)如(rú)车(chē)企(qǐ)在(zài)自(zì)研(yán)电(diàn)池(chí)技(jì)术(shù)的(de)过(guò)程(chéng)中(zhōng)，电(diàn)池(chí)团(tuán)队(duì)与(yǔ)整(zhěng)车(chē)设(shè)计(jì)部(bù)门(mén)直(zhí)接(jiē)协(xié)作(zuò)，可(kě)明(míng)显(xiǎn)提(tí)高(gāo)研(yán)发(fā)和(hé)落(luò)地(de)效(xiào)率(lǜ)。

市(shì)场(chǎng)响(xiǎng)应速度方面，垂直整合赋予企业更强的需求适配能力。比亚迪在疫情期间利用自有产线迅速转产口罩的案例证明，企业能够根据突发需求灵活调整生产结构，这是传统外包模式因多重协调障碍难以实现的。

总体而言，汽车产业纵深推进的垂直整合浪潮，本质是一场由成本效率优化与供应链主权掌控双重需求驱动的战略转型。在竞争日趋白热化、核心组件占据显著成本比例且上游波动难以预测的背景下，汽车企业向上游核心技术与资源的挺进，已不仅是追求技术自主的关键之举，更是构筑综合成本优势与运营韧性的重要选择。

争议与隐忧

然而，垂直整合这把看似无往不利的“武器”，在实际运作中却逐渐显露诸多争议与隐忧。

垂直整合模式面临的首要争议在于对技术迭(dié)代(dài)速(sù)度(dù)的(de)影(yǐng)响(xiǎng)。

在(zài)传(chuán)统(tǒng)的(de)专(zhuān)业(yè)化(huà)分(fēn)工(gōng)体(tǐ)系(xì)下(xià)，零(líng)部(bù)件(jiàn)供(gōng)应(yīng)商(shāng)专(zhuān)注(zhù)于(yú)特(tè)定(dìng)领(lǐng)域的(de)技(jì)术(shù)研(yán)发(fā)，凭(píng)借(jiè)高(gāo)度(dù)的(de)专(zhuān)业(yè)化(huà)和(hé)规(guī)模效应，能够快速推动技术进步。

以自动驾驶芯片领域为例，英伟达等专业芯片制造商，凭借在图形处理和人工智能算法方面的深厚积累，不断推出性能更强大、功耗更低的芯片产品，其研发周期短、技术更新快，为汽车智能化发展提供了强有力的技术支撑。

图片来源：英伟达

然而，当车企选择垂直整合，自行研发自动驾驶芯片时，往往需要投入大量的人力、物力和时间成本从头开始构建研发体系。由于车企在芯片研发领域缺乏专业积累和规模优势，其研发速度可能远不及专业芯片供应商，导致技术迭代缓慢，难以跟上行业快速发展的步伐。

同时，垂直整合还可能导致企业陷入“技术孤岛”困境。当企业将大量资源集中于内部技术研发时，与外部创新力量的交流与合作可能会受到限制。

在汽车技术日新月异的今天，许多突破性技术往往来自于跨行业、跨领域的创新融合。例如，智能座舱领域的人机交互技术，就融合了消费电子、人工智能、心理学等多个领域的前沿成果。如果车企过度依赖垂直整合的内部技术体系，就可能错过与外部创新力量合作的机会，无法及时吸收和应用最新的技术成果，从而在技术竞争中逐渐失去优势。

成本投入也是垂直整合模式(shì)面临的一大隐忧。尽管从理论上讲，垂直整合可以通过减少中间环节、实现规模化生产来降低成本，但在实际操作中，前期的巨大投入往往超出企业的预期。建设一条完整的汽车零部件生产线，不仅需要购置大量先进的生产设备，还需要建设配套的厂房、仓储设施等，同(tóng)时(shí)还(hái)需要投入巨额资金用于技术研发、人才引进和培养。以电池生产为例，建设一座现代化的动力电池工厂，前期投资往往高达数十亿元甚至上百亿元。此外，随着技术的不断更新换代，企业还需要持续投入资金对生产设备和技术进行升级改造，这无疑进一步增加了企业的成本压力。

浙江大(dà)学(xué)管理学院教授、博士生导师韩洪灵近期就提到，垂直整合模式的优点是在逆全球化的背景下实现供应链完全自主可控，但这种模式会导致它需要持续的、巨额的资本开支。

且垂直整合模式下企业的成本优势并非绝对。当市场需求发生变化或企业生产规模未达到预期时，前期的巨额投入可能无法得到有效回报，导致企业面临严重的成本浪费。例如，当市场对某一类型(xíng)的(de)汽(qì)车(chē)零(líng)部(bù)件(jiàn)需(xū)求(qiú)突(tū)然(rán)下(xià)降(jiàng)时(shí)，企(qǐ)业(yè)自(zì)建(jiàn)的(de)生(shēng)产(chǎn)线(xiàn)可(kě)能(néng)会(huì)出(chū)现(xiàn)闲(xián)置(zhì)，设(shè)备(bèi)折(zhé)旧(jiù)、人(rén)员(yuán)工(gōng)资(zī)等(děng)固(gù)定(dìng)成(chéng)本(běn)却(què)依(yī)然(rán)需(xū)要(yào)支(zhī)付(fù)，这(zhè)将(jiāng)给(gěi)企(qǐ)业(yè)带(dài)来(lái)沉(chén)重(zhòng)的(de)负(fù)担(dān)。

垂(chuí)直(zhí)整(zhěng)合(hé)模(mó)式(shì)还(hái)对(duì)行(xíng)业(yè)竞(jìng)争(zhēng)格(gé)局(jú)产(chǎn)生(shēng)了(le)复杂的影响，引发了一系列争议。垂直整合可能导致企业之间的竞争更加激烈，甚至引发恶性竞争。当越来越多的车企都采用垂直整合模式时，为了争夺有限的市场份额，企业可能会采取低价竞争策略，导致整个行业的利润水平下降。例如，在新能源汽车市场，部分车企为了抢占市场份额，不惜以低于成本的价格销售产品，这种恶性竞争不仅损害了企业自身的利益，也不利于整个行业的健康发展。同时，垂直整合还可能引(yǐn)发(fā)企(qǐ)业(yè)之(zhī)间(jiān)的(de)技(jì)术(shù)封(fēng)锁(suǒ)和专利纠纷，进一步加剧行业竞争的复杂性和不确定性。

此外，垂直整合模式对企业的管理能力提出了极高的挑战。管理一条涵盖多个领域、多个环节的完整产业链，需要企业具备强大的统筹协调能力、资源整合能力和风险管控能力。然而，在实际运营中，许多企业往往难以适应这种复杂的管理模式。不同业务板块之间可能存在沟通不畅、协同效率低下等问题，导致企业运营成本增加、决策效率降低。

而且，垂直整合还可能使企业面临更大的经营风险。当企业的业务范围过于广泛时，一旦某个环节出现问题，就可能会对整个企业的运营产生连锁反应。例如，如果企业自建的电池生产线出现质量问题，不仅会影响汽车产品的质量和口碑，还可能导致企业面临巨额的赔偿和召回费用，对企业的财务状况和品牌形象造成严重打击。相比之下，采用专业化分工模式的企业，可以通过分散采购、合作研发等方式降低单一环节出现问题带来的风险。

总(zǒng)体而言，尽管比亚迪、吉利等用亮眼成绩证明垂直整合模式蕴藏的惊人能量，但垂直整合并非放之四海而皆准的万能公式，对于不同规模与战略定位的车企而言，这一模式的适用性仍需审慎评估。