中国是礼仪之邦，中国的商业文化中是如(rú)何(hé)强(qiáng)调(diào)对(duì)待(dài)顾客的呢？以客为尊，顾客至上，强调的都是以顾客为中心的经营理念，有据可考的历史至少超过了200年。

上世纪80年代末，90年代初，随着改革开放政策的深入实施，国外的类似提法也西风东渐传入国内，最初的提出者是马歇尔·菲尔德（Marshall Field），他是19世纪中后期美国马歇尔·菲尔德百货公司的创始人，该理念的核心也是将顾客置于服务工作的中心，强调以顾客需求为导向的经营思路。

后来，经过一些商学院运用一些统计分析的方法进行系统化改进后，逐渐形成了现在的顾客满意度评价体系。

只不过马歇尔·菲尔德的原话是：customer first，直译的话应该是顾客第一、顾客优先、顾客至上。

但是在中国，customer first被异化成了“顾客就是上帝”，将原本对商业模式的探索变成了对行业中下位者人格尊严的践踏，导致了后文中的压迫式管理盛行，其对汽后行业的压榨程度直逼汽销行业的压库恶行。

01、无止境的“满意度”带来的困局

顾客满意度是衡量顾客对产品或服务体验的满意程度，反映了顾客期望与实际感知之间的匹配度。

常常通过抽取或对全部产品和服务对象调查获取样本，以顾客对特定满意度指标的打分数据为基础，运用加权平均等方法得出相应分值后进行评价和评比。

满意度取决于顾客对产品或服务的实际体验与预期期望的对比，实际表现超过预期则产生满意，反之则不满，是一个高度主观的评价。

因为顾客满意度反映的是顾客期望与实际感知之间的匹配度，在实际操作中就有一个非常要命的点——期望值。

顾客的期望值是通过对以往的经历和接收到的外部信息进行整合后，形成的对未来的产品或服务的预期，这个预期通常比“亲历”和“据说”要更利己一些。

例(lì)如(rú)第(dì)一(yī)次接受服务，被礼貌的引领到座位上并获得了一杯凉白开，比想象中尴尬的干站着要好得多，那么这次的满意度无疑是很高的，超出预期了；

第二次接受服务，跟第一次一样，那么这次的满意度就是中规中矩，无所谓不满意，但是也没有像第一次那样非常满意，毕竟亲历过一次了，应该都是这样吧；

第三次接受服务，还是跟第一次一样，那么这一次的满意度无疑是寡淡的，甚至会在心里嘀咕服务人员引导的动作并不比第一次的更帅气，座椅也硬了点，把凉白开换成菊花茶很费钱吗？

举这个例子是想说明顾客的期望可以是一瞬间的一个想法，但是4S店要想实实在在的提升顾客的实际感知，可能是一个非常耗时且花费巨大的变革，特别是当变革完成后，万一遇到一位特别反感喝菊花茶的顾客呢？

当然，极端情况总归是小概率事件，也会有应对的预案，难点在于每一次的满意度提升都会成为下一次满意度的垫脚石，总是把提升顾客实际感知作为提升满意度的途径，无疑是给自己套上了一个越勒越紧的绞索，最后只能是死路一条。

02、满意度在4S店端开始“异化”

作为改开后引进西方技术的主要前沿，汽车行业特别是合资品牌主机厂几乎同时引进(jìn)了(le)顾客满意度评价体系。

那时候国内几乎没有相关的公司或行业协会从事该项业务，只有一家成立于1968年，总部位于加利福尼亚州的外国公司在国内进行各个在售汽车品牌的顾客满意度调查并进行了排名。

鉴于该公司的第三方属性以及其顾客满意度排名在国内当时的唯一性、权威性和广泛的话题性，于是获得了各合资品牌主机厂的高度重视，以至于将获得总榜或某个分榜的较为靠前的名次作为了各自销售部和服务部的考核指标之一。

这些考核指标又细化出了各种检查表和店面升级的详细要求下发给了每一个4S店，4S店达标与否直接关系到销售返点和售后奖励，这么做的核心就是为了不断提升顾客的实际感知。

由于满足检查表和店面升级的要求，会耗费巨大的财力和精力，并且耗费了还不一定能达标，与其这样费力不讨好的去争取满意度排名，不如直接在给满意度打分的“人”身上做文章。

当时这家公司在开展满意度调查时，是在线下面对面的进行口头问询并现场记录和打分的，所以就有一个联系顾客以确定对方是否愿意接受调查的步骤，这就给了4S店偷梁换柱以便直接影响满意度打分的机会。

4S店往往在进行自己店里的顾客满意度调查时会嘱咐顾客，如果接到这家公司的满意度调查的面谈邀请，务必积极配合，在约定了时间地点后，立刻通知店里的客服或服务顾问，由店里派人“协助”顾客共同甚至干脆代替顾客赴约，接受见面调查，调查完成之后会给予顾客一次免费保养甚至千元现金，以示感谢。

03、主机厂收割授权店的“新利器”？

满意度调查发展到今天，无论是考评方式还是后果，都发生了翻天覆地的变化。

考评方式得益于网络科技的发展，主机厂们纷纷推出各自的DMS系统和APP，在维修交车几个小时后或次日，由系统或APP自动在顾客手机上生成满意度调查问卷，这样不但达到了100%回访的目的，也很好的杜绝了填表人非顾客本人的漏洞，最大范围最接近真实的获得了本品牌顾客的实时满意度资料，不再假手于人。

考评后果则无论涉及的深度还是范围，都远远超出了当初的罚款和影响评先资格这样不痛不痒的惩处，一举(jǔ)将(jiāng)之(zhī)变成了收割授权店的利器。

首先满意度不达标的授权店会被扣除部分直至全部的当期满意度奖励，甚至是负奖励，如果发生顾客投诉，每次的罚款金额据悉至少是5000元起步，罚20000元属于正常操作和普遍“价格”，最高的能一次被罚20万元。

笔者有点搞不懂的是主机厂仅凭自身制定的商务政策就能对授权店如此的予取予夺，真的有法律依据吗？希望粉丝中有司法界或律师行业的大佬在评论区给我和其他铁粉们普一下法。

这里说一个我的真实案例：

某通品牌的轻客用户投诉我负责的那家4S店因为在进行常规保养时没有原厂机油，而是向他推荐非原厂的品牌机油，主机厂400向我问责。

我辩称“你们主机厂原厂机油已经缺货有5个月了，我订不到原厂机油啊”，回复是“当初能订到原厂机油时，你们为什么没有订购足量的原厂机油呢”？

结果就是投诉有效，我被罚款5000元。上哪儿说理去？

其次满意度不达标的授权店配件进货价会被上浮；或者减少正常订货的次数，而非正常订货也就是紧急订货，不但进货价被上浮，还要自付运费，综合算下来，可能这时的进货价已经远远超过最终用户价了，纯亏；

保修结算的价格会被打折，包括但不限于首保、质量保修、召回或四季活动等等，一切主机厂买单的售后业务。

反正只要是主机厂能少给钱或者能让授权店多出钱的事情，皆可以与满意度挂钩，顾客满意度评价体系从最初的对产品或服务进行查漏补缺的改善途径，演变成为如今主机厂收割授权店的一把利刃，这恐怕是那些商学院的学究们没有预料到的发展方向和用途吧？